Quando mi capita di affrontare una valutazione di startup, mi accorgo che la conversazione segue quasi sempre lo stesso schema.
Si apre il piano, si guardano i numeri, si fanno due considerazioni sulla crescita, sui margini… e poi arriva la domanda:
“ok, ma quanto vale?”
E ogni volta penso che quella domanda, così diretta, in realtà arriva un po’ troppo presto.
Perché nelle startup il problema non è tanto arrivare a un numero.
Il problema è capire quanto possiamo fidarci di quel numero.
Il business plan, di per sé, non è quasi mai il problema.
Anzi, spesso è anche ben costruito, coerente, con una sua logica.
Il punto è che racconta una storia sola.
Una storia in cui le cose vanno come previsto.
E nella mia esperienza, quando si parla di startup, quella è solo una delle possibili storie.
Non sempre quella che si realizza.
Perché poi succede che:
- la crescita non è così lineare
- i costi arrivano prima dei ricavi
- il mercato reagisce in modo diverso
- oppure semplicemente il progetto prende una direzione imprevista
E tutte queste cose, nei numeri “di piano”, difficilmente trovano spazio.
Eppure sono esattamente quelle che dovremmo tenere in considerazione.
Allora, a un certo punto, la domanda cambia da sola.
Non è più “quanto generano questi flussi?”,
ma diventa:
quanto è probabile che questi flussi si realizzino davvero?
E da lì in poi cambia proprio il modo di ragionare.
Nella pratica, quando si arriva a questo passaggio, le strade sono sempre due.
La prima è quella che personalmente trovo più “onesta”, anche se meno comoda.
Si accetta che il piano non sia unico, ma che esistano più possibili traiettorie.
Si prova a immaginare cosa succede se le cose vanno bene, se vanno così così, e se invece vanno male.
E poi si cerca di dare un peso a ciascuna di queste possibilità.
Non è un esercizio così tecnico come sembra.
È più che altro un esercizio di realismo.
Perché ti obbliga a mettere sul tavolo anche ciò che normalmente si tende a tenere sullo sfondo:
la possibilità che il progetto non funzioni.
E quando questo passaggio viene fatto seriamente, la valutazione cambia.
Diventa meno lineare, meno “pulita”, ma molto più aderente alla realtà.
L’altra strada è più semplice, e infatti è quella che si incontra più spesso.
Si prende il piano così com’è e si interviene sul tasso.
Si dice, in sostanza:
“ok, i flussi sono questi, però li sconto molto di più perché il rischio è elevato”.
È un approccio che funziona, soprattutto quando serve arrivare a una sintesi chiara:
- è più veloce
- più ordinato
- più facile da spiegare in certi contesti
Però ha sempre quel piccolo limite che, almeno per me, rimane evidente.
Il rischio, a un certo punto, non lo vedi più.
Non è nei numeri, è dentro una percentuale.
E quando quella percentuale sale molto – cosa che nelle startup succede spesso – la sensazione è che il rischio venga più “coperto” che realmente analizzato.
Se ci pensi, alla fine non è neanche una scelta tecnica.
È più una questione di come vuoi raccontare il progetto.
Nel primo caso stai dicendo:
“questa iniziativa può andare in più direzioni, e le sto considerando”.
Nel secondo caso stai dicendo:
“questa è la direzione, ma è rischiosa”.
Sono due modi diversi di rappresentare la stessa realtà.
E chi legge questa differenza la percepisce, anche senza entrare nei dettagli.
Poi, inevitabilmente, arriva sempre un altro momento nella discussione.
Quando le cose iniziano a complicarsi, qualcuno prova a semplificare:
“ma a quanto girano operazioni simili? Che multiplo si usa?”
Ed è una domanda più che legittima.
Solo che nelle startup i multipli funzionano fino a un certo punto.
Perché i riferimenti che abbiamo sono quasi sempre realtà molto diverse:
più grandi, più strutturate, con un mercato già validato.
Portare quei numeri dentro una startup richiede sempre un passaggio di interpretazione.
E lì torna il giudizio professionale.
Se devo essere sincero, alla fine arrivo sempre alla stessa conclusione.
Valutare una startup non è tanto trovare il numero giusto.
È costruire un numero che abbia senso.
Un numero che stia in piedi, certo, ma soprattutto che sia coerente con il rischio che ci stiamo assumendo.
Perché il rischio, nelle startup, non è un elemento da aggiungere alla fine del ragionamento.
È esattamente da lì che bisognerebbe partire.
