Il ruolo delle convinzioni imprenditoriali, della governance e dei processi decisionali nella concreta attuazione degli indirizzi aziendali.
Nella gestione delle imprese esiste un aspetto che viene spesso sottovalutato quando si affrontano temi di pianificazione strategica e organizzazione aziendale: la differenza tra gli obiettivi che un’impresa dichiara di voler perseguire e i criteri che, concretamente, orientano le sue decisioni.
Ogni azienda sviluppa nel tempo un proprio modo di operare, influenzato dall’esperienza dell’imprenditore, dalla cultura organizzativa, dai rapporti tra soci e amministratori e dalle modalità attraverso le quali vengono assunte le decisioni. Si tratta di elementi che raramente trovano una rappresentazione esplicita nei piani industriali o nei documenti di governance, ma che possono incidere in maniera significativa sulla gestione.
Un’impresa può, ad esempio, individuare tra i propri obiettivi il rafforzamento patrimoniale, il miglioramento della redditività o una maggiore autonomia delle funzioni aziendali. Nella pratica, tuttavia, le decisioni possono continuare a essere assunte secondo logiche consolidate che non sempre risultano coerenti con questi indirizzi.
Questo fenomeno non deve essere necessariamente interpretato come una carenza gestionale. Le convinzioni imprenditoriali e le prassi organizzative rappresentano spesso il risultato di esperienze positive e possono aver contribuito in modo determinante alla crescita dell’azienda. Il problema si presenta quando tali modalità non vengono adeguate all’evoluzione dell’impresa e del contesto nel quale opera.
La strategia formale e quella che emerge dalle decisioni
Il tema trova un interessante riferimento negli studi di Henry Mintzberg, che ha distinto la strategia deliberata da quella emergente.
La prima è riconducibile agli obiettivi e agli indirizzi definiti intenzionalmente dall’organizzazione. La seconda deriva invece da comportamenti e decisioni che, ripetendosi nel tempo, finiscono per delineare un orientamento strategico anche quando questo non era stato originariamente pianificato.
Nell’attività professionale è abbastanza frequente osservare situazioni riconducibili a questa distinzione.
Si pensi a una società che abbia approvato un piano di sviluppo fondato sulla progressiva riduzione dell’indebitamento, ma che continui a finanziare nuovi investimenti ricorrendo prevalentemente al credito bancario. Oppure a un gruppo societario che intenda realizzare un maggiore coordinamento tra le partecipate, mantenendo tuttavia processi decisionali completamente autonomi e privi di una preventiva valutazione degli effetti economici e finanziari a livello consolidato.
In entrambi i casi non è necessariamente la strategia dichiarata a essere sbagliata. Può essere invece necessario verificare se le modalità attraverso le quali vengono assunte le decisioni siano effettivamente compatibili con gli obiettivi individuati.
Questa distinzione è particolarmente importante perché la strategia aziendale non si esaurisce nella predisposizione di un piano industriale. Il piano rappresenta uno strumento di indirizzo e programmazione, mentre la sua attuazione dipende dalle scelte operative, finanziarie e organizzative che vengono effettuate nel corso della gestione.
Le convinzioni imprenditoriali e l’evoluzione dell’organizzazione
Un ulteriore elemento riguarda il ruolo delle convinzioni che si consolidano all’interno delle organizzazioni.
Chris Argyris e Donald Schön, nei loro studi sull’apprendimento organizzativo, hanno evidenziato la possibile differenza tra i principi che le persone dichiarano di seguire e quelli che effettivamente guidano i loro comportamenti.
Applicato alla gestione aziendale, questo approccio consente di comprendere perché alcune decisioni continuino a essere assunte secondo modalità consolidate anche quando l’impresa ha formalmente individuato indirizzi differenti.
Un imprenditore può riconoscere la necessità di delegare maggiori responsabilità al management, ma continuare a intervenire direttamente nelle decisioni operative. Analogamente, un consiglio di amministrazione può condividere l’esigenza di introdurre procedure di pianificazione e controllo, salvo poi assumere decisioni di investimento senza utilizzare sistematicamente gli strumenti di analisi disponibili.
Non sempre queste situazioni derivano da una volontà di disattendere gli indirizzi aziendali. Spesso dipendono dalla difficoltà di modificare abitudini che, soprattutto nelle imprese di minori dimensioni, hanno garantito rapidità e flessibilità decisionale.
Con la crescita dell’organizzazione, tuttavia, le medesime modalità possono diventare meno efficaci.
L’aumento delle dimensioni, la diversificazione delle attività, l’ingresso di nuovi soci o la costituzione di un gruppo societario comportano infatti una maggiore complessità gestionale. Di conseguenza, anche i processi decisionali devono essere progressivamente adattati.
Non si tratta di sostituire l’esperienza imprenditoriale con procedure amministrative, ma di affiancare alle valutazioni dell’imprenditore strumenti che consentano di misurare preventivamente le conseguenze delle decisioni e verificarne la coerenza con gli indirizzi strategici.
Il ruolo della governance
La governance aziendale assume un ruolo importante proprio nel collegamento tra strategia e gestione.
Una struttura di governance adeguata dovrebbe consentire di individuare con sufficiente chiarezza le responsabilità degli organi societari, le competenze delle funzioni aziendali e i processi attraverso i quali vengono valutate e approvate le principali decisioni.
Questo aspetto diventa particolarmente rilevante nei gruppi societari, dove le scelte di una singola partecipata possono produrre conseguenze economiche, finanziarie e patrimoniali anche sulle altre società.
L’autonomia gestionale delle partecipate, pur rappresentando un elemento importante nell’organizzazione del gruppo, dovrebbe quindi essere accompagnata da adeguati meccanismi di coordinamento e informazione.
Una decisione di investimento, l’assunzione di un finanziamento, l’avvio di una nuova attività o la modifica di rapporti economici infragruppo non possono essere valutati esclusivamente in relazione alla singola società quando producono effetti significativi sull’equilibrio complessivo del gruppo.
In questo contesto, la governance non dovrebbe essere considerata soltanto come un sistema di attribuzione dei poteri, ma anche come un insieme di regole e processi che permettono di mantenere un collegamento tra indirizzi strategici e decisioni gestionali.
La sua efficacia, peraltro, non dipende necessariamente dalla quantità di procedure adottate. Un modello organizzativo particolarmente articolato può risultare poco utile se non viene concretamente applicato, mentre un sistema relativamente semplice, purché chiaro e coerente con le dimensioni aziendali, può garantire un adeguato presidio dei processi decisionali.
Il contributo dell’Amministrazione, Finanza e Controllo
Nell’ambito di questo processo, la funzione Amministrazione, Finanza e Controllo può contribuire in modo significativo alla verifica della coerenza tra gli obiettivi aziendali e le decisioni assunte.
La funzione AFC non dovrebbe limitarsi alla rilevazione contabile dei fatti di gestione o alla predisposizione dei documenti di bilancio, ma partecipare, nell’ambito delle proprie competenze, alla valutazione preventiva delle principali iniziative aziendali.
Quando viene ipotizzato un investimento, ad esempio, non è sufficiente verificarne la convenienza economica. Occorre considerare anche il fabbisogno finanziario, gli effetti sulla struttura patrimoniale, la sostenibilità dei flussi di cassa e l’eventuale impatto sulle altre attività dell’impresa.
Allo stesso modo, una strategia di crescita attraverso acquisizioni o nuove partecipazioni dovrebbe essere accompagnata da una valutazione degli effetti sull’indebitamento complessivo, sui rapporti infragruppo e sulla capacità dell’organizzazione di gestire una maggiore complessità.
Il contributo dell’AFC consiste quindi nel rendere disponibili informazioni e valutazioni che consentano agli organi competenti di assumere decisioni consapevoli.
Non significa attribuire alla funzione amministrativa competenze che appartengono all’imprenditore o agli organi amministrativi, ma riconoscere che la qualità delle decisioni dipende anche dalla disponibilità di informazioni economiche e finanziarie attendibili, tempestive e adeguatamente interpretate.
Questa impostazione è coerente con l’evoluzione normativa introdotta dall’articolo 2086, secondo comma, del Codice civile, che prevede, per l’imprenditore operante in forma societaria o collettiva, il dovere di istituire assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati alla natura e alle dimensioni dell’impresa.
Il principio assume una rilevanza che va oltre la sola rilevazione tempestiva della crisi.
Un assetto amministrativo e contabile adeguato dovrebbe infatti consentire anche un monitoraggio continuativo dell’andamento aziendale, delle prospettive economico-finanziarie e degli scostamenti rispetto agli obiettivi programmati.
La disponibilità di queste informazioni permette di verificare se le decisioni che vengono progressivamente assunte siano compatibili con la strategia aziendale e, quando necessario, di proporre interventi correttivi.
La necessità di verificare periodicamente gli indirizzi aziendali
Un aspetto che merita attenzione riguarda la periodicità con la quale le imprese riesaminano le proprie strategie.
Nella pratica, la pianificazione strategica viene spesso affrontata in occasione di eventi particolari: la richiesta di un finanziamento, un’operazione straordinaria, l’ingresso di un nuovo socio oppure una fase di difficoltà economica o finanziaria.
Sarebbe invece opportuno che la verifica degli indirizzi aziendali costituisse un’attività ordinaria della governance, proporzionata alle caratteristiche e alle dimensioni dell’impresa.
Questa verifica non dovrebbe riguardare esclusivamente il raggiungimento degli obiettivi quantitativi, ma anche le modalità attraverso le quali vengono assunte le decisioni.
Occorre, ad esempio, comprendere se gli investimenti effettuati siano coerenti con le priorità individuate, se le risorse finanziarie vengano allocate secondo criteri condivisi, se le responsabilità organizzative siano effettivamente rispettate e se i sistemi informativi consentano agli amministratori di disporre degli elementi necessari per esercitare le proprie funzioni.
L’analisi degli scostamenti tra risultati programmati e risultati conseguiti rappresenta certamente uno strumento utile, ma non sempre sufficiente.
Può infatti accadere che un’impresa raggiunga risultati economici soddisfacenti pur adottando comportamenti non coerenti con gli obiettivi di medio periodo. In questi casi, il risultato positivo potrebbe ritardare l’individuazione di criticità organizzative o finanziarie destinate a manifestarsi successivamente.
Per questa ragione, il controllo di gestione dovrebbe essere accompagnato da una valutazione periodica della coerenza delle decisioni, evitando di limitare l’analisi ai soli risultati consuntivi.
Considerazioni conclusive
La distinzione tra strategia dichiarata e strategia effettiva offre uno spunto di riflessione sulla qualità dei processi decisionali aziendali.
Nelle imprese, soprattutto quando caratterizzate da una forte componente imprenditoriale, le convinzioni e le esperienze maturate nel tempo costituiscono un patrimonio importante. È tuttavia necessario che tali elementi vengano periodicamente confrontati con l’evoluzione dell’organizzazione e con gli obiettivi che si intendono perseguire.
La predisposizione di piani industriali, budget e modelli organizzativi rappresenta un passaggio fondamentale, ma la loro utilità dipende dalla capacità di tradurli in comportamenti gestionali coerenti.
In questo senso, la governance e i sistemi di Amministrazione, Finanza e Controllo possono contribuire a migliorare il collegamento tra pianificazione e gestione, rendendo più trasparenti i processi decisionali e consentendo una valutazione preventiva delle loro conseguenze.
L’obiettivo non è rendere rigida l’organizzazione o limitare l’autonomia imprenditoriale, ma favorire condizioni nelle quali le decisioni possano essere assunte sulla base di informazioni adeguate e di criteri coerenti con gli indirizzi aziendali.
La verifica della strategia effettivamente perseguita dovrebbe quindi diventare parte integrante dell’attività di governo dell’impresa, e non soltanto un esercizio da svolgere in occasione della predisposizione o dell’aggiornamento di un piano industriale.
