Negli ultimi anni il ruolo del CFO è stato al centro di numerose riflessioni. Digitalizzazione, intelligenza artificiale, business intelligence e automazione dei processi amministrativi vengono spesso indicati come i principali fattori di cambiamento. È una lettura condivisibile, ma probabilmente incompleta. La tecnologia rappresenta uno strumento, non il cambiamento. Il cambiamento riguarda piuttosto il modo in cui l’impresa viene organizzata e, di conseguenza, il contributo che il CFO è chiamato a fornire.
L’esperienza professionale maturata in questi anni, lavorando con imprese di dimensioni e settori differenti, porta ad una considerazione abbastanza evidente. Le aziende non ricercano più una figura capace di presidiare personalmente ogni attività amministrativa e finanziaria. Richiedono invece un professionista in grado di costruire un sistema organizzativo che produca informazioni affidabili, tempestive e coerenti con le esigenze del management.
Per molto tempo il valore del CFO è stato identificato anche nella sua operatività. Budget, pianificazione finanziaria, controllo di gestione, rapporti con il sistema bancario, aspetti fiscali e societari confluivano spesso nella medesima funzione. Era un modello coerente con organizzazioni meno articolate e con strumenti informatici che richiedevano un intervento continuo da parte delle persone.
Oggi il contesto è profondamente diverso. I sistemi gestionali elaborano dati in tempo reale, le competenze sono sempre più specialistiche e numerose attività possono essere affidate a procedure automatizzate o a professionisti dedicati. È difficile immaginare che una sola figura possa continuare a mantenere lo stesso livello di presidio operativo su tutti questi ambiti. Continuare a misurare il valore del CFO sulla quantità di attività che svolge personalmente rischia di essere una lettura non più adeguata alla realtà delle imprese.
Nella mia esperienza sto osservando un fenomeno ricorrente. Quando l’intero funzionamento dell’area amministrativa dipende da una sola persona, l’azienda diventa inevitabilmente più fragile. Al contrario, le organizzazioni che riescono a crescere sono quelle nelle quali i processi sono definiti, le responsabilità sono distribuite, le informazioni vengono prodotte in modo sistematico e ciascuna funzione contribuisce al risultato complessivo secondo le proprie competenze. In questi contesti il ruolo del CFO cambia profondamente. Non diminuisce la sua responsabilità, ma cambia il modo in cui la esercita.
La funzione amministrativa non può più essere identificata con la persona che produce le informazioni. Deve diventare il soggetto che garantisce che quelle informazioni siano corrette, complete, tempestive e realmente utili per assumere decisioni. Significa progettare processi, costruire sistemi di controllo, coordinare professionalità diverse e verificare che l’organizzazione sia in grado di funzionare con continuità, indipendentemente dalle singole persone.
È probabilmente questa la logica che emerge anche dalla disciplina degli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili. Il legislatore non richiede un aumento degli adempimenti, ma un’organizzazione capace di fornire agli amministratori gli strumenti necessari per comprendere l’andamento dell’impresa, intercettare tempestivamente eventuali criticità e assumere decisioni consapevoli. In questa prospettiva il CFO diventa sempre meno un esecutore e sempre più il progettista del sistema di governo aziendale.
L’intelligenza artificiale, così come l’evoluzione dei sistemi informativi, renderà questo cambiamento ancora più evidente. Molte attività operative richiederanno sempre meno tempo, mentre assumeranno un’importanza crescente la capacità di interpretare le informazioni, collegarle tra loro e trasformarle in decisioni. Sarà questo, probabilmente, il vero valore aggiunto della funzione amministrativa nei prossimi anni.
È da queste considerazioni che nasce l’espressione “CFO ad operatività zero”.
Non perché il CFO debba rinunciare all’operatività o limitarsi a delegare, ma perché il suo contributo non può più essere misurato dalla quantità di attività che svolge direttamente. Il suo valore risiede nella capacità di costruire un’organizzazione nella quale processi, persone, tecnologie e competenze operino in modo coordinato, consentendo all’impresa di prendere decisioni migliori.
In altre parole, l’obiettivo non è ridurre il lavoro del CFO, ma liberarlo dalle attività che possono essere svolte da un’organizzazione ben progettata, affinché possa dedicare il proprio tempo a ciò che nessun software, nessuna procedura e nessun algoritmo potranno sostituire: comprendere l’impresa, supportare gli amministratori e contribuire alla definizione delle scelte strategiche.
