Quando si parla di budget, lo si definisce quasi sempre uno strumento di pianificazione. È una definizione corretta, ma credo che oggi non sia più sufficiente a descriverne il ruolo.
Per molti anni abbiamo considerato il budget il momento conclusivo della pianificazione aziendale. Si raccoglievano le informazioni disponibili, si formulavano ipotesi sull’andamento del mercato, si stimavano ricavi, costi, investimenti e fabbisogni finanziari. Una volta approvato dal Consiglio di Amministrazione, quel documento diventava il riferimento per l’intero esercizio.
Era un modo di pianificare coerente con il contesto di allora.
Oggi, però, le imprese operano in uno scenario molto diverso. I mercati cambiano rapidamente, la tecnologia evolve con velocità, i costi possono modificarsi nel giro di poche settimane, il credito è sempre più attento agli equilibri finanziari prospettici e molte decisioni devono essere assunte senza avere tutte le informazioni che si vorrebbero.
In un contesto come questo è difficile immaginare che un budget predisposto a dicembre possa accompagnare l’impresa per dodici mesi senza essere rimesso in discussione.
È proprio per questo che, negli ultimi anni, ho iniziato a guardare il budget in modo diverso.
Non credo abbia perso importanza. Penso, piuttosto, che sia cambiato il modo in cui dovremmo utilizzarlo.
Per molto tempo il budget è stato considerato la migliore previsione possibile dell’anno successivo. Più il consuntivo si avvicinava ai valori previsti, migliore ritenevamo fosse stato il lavoro svolto.
Oggi non ne sono più così convinto.
A mio avviso il valore del budget non sta nella capacità di prevedere il futuro, ma nel costringere gli amministratori a riflettere sul futuro prima che quel futuro diventi presente.
Può sembrare una differenza soltanto teorica, ma nella pratica cambia molte cose.
Se considero il budget una previsione, il mio obiettivo sarà verificare se i numeri erano corretti.
Se, invece, lo considero la rappresentazione delle decisioni che l’impresa intende assumere, il budget diventa un riferimento con il quale confrontare continuamente la realtà.
Non è più un documento da conservare.
Diventa uno strumento di lavoro.
Questo modo di interpretare la pianificazione trova, secondo me, conferma anche nell’evoluzione della normativa.
L’articolo 2086 del Codice Civile, come modificato dal Codice della crisi d’impresa, attribuisce all’organo amministrativo il dovere di istituire assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della tempestiva rilevazione della crisi e della continuità aziendale.
Su questa disposizione si è scritto molto, soprattutto con riferimento alle responsabilità degli amministratori.
Credo, però, che il suo significato non si esaurisca nell’aspetto giuridico.
Quando la norma parla di assetti adeguati, a mio avviso richiama soprattutto la necessità di costruire un’organizzazione capace di fornire agli amministratori le informazioni necessarie per decidere.
In questo senso il budget non rappresenta un adempimento.
È uno degli strumenti attraverso i quali il Consiglio di Amministrazione esercita concretamente il proprio ruolo.
Naturalmente la pianificazione non si esaurisce con la predisposizione del budget.
Anzi, è proprio dopo la sua approvazione che inizia il lavoro più importante.
Nel corso dell’anno cambiano il mercato, i clienti, i costi, gli investimenti, le condizioni finanziarie e, spesso, cambiano anche le priorità dell’impresa.
È normale che accada.
La domanda che gli amministratori dovrebbero continuare a porsi è un’altra.
Le ipotesi sulle quali abbiamo costruito il budget sono ancora valide?
Non sempre la risposta sarà positiva.
Ed è giusto che sia così.
Il valore del budget non dipende dalla sua immutabilità.
Dipende dalla sua capacità di accompagnare le decisioni dell’impresa mentre il contesto cambia.
Osservando aziende di dimensioni diverse, mi sono accorto che questo approccio non riguarda più soltanto le grandi organizzazioni.
Sempre più spesso anche le piccole e medie imprese aggiornano periodicamente il budget, costruiscono scenari alternativi, rivedono gli investimenti e verificano gli scostamenti rispetto alle ipotesi iniziali.
Non lo fanno perché una norma lo impone.
Lo fanno perché il mercato cambia molto più rapidamente rispetto al passato.
È un modo diverso di intendere la pianificazione.
Non come un’attività che si conclude con l’approvazione del budget, ma come un processo continuo di verifica e aggiornamento.
Credo che questa sia una delle evoluzioni più significative nella gestione delle imprese degli ultimi anni.
Lo stesso cambiamento si percepisce anche nel rapporto con il sistema bancario.
Per lungo tempo il bilancio è stato il principale elemento utilizzato per valutare l’affidabilità di un’impresa.
Oggi continua ad essere uno strumento fondamentale.
Racconta quello che l’azienda ha fatto e i risultati che ha raggiunto.
Sempre più spesso, però, questo non basta.
Le banche vogliono comprendere se quegli equilibri potranno mantenersi anche nei mesi successivi.
Per questo motivo vengono richiesti business plan, piani finanziari, analisi dei flussi di cassa e simulazioni.
Non si tratta semplicemente di produrre nuovi documenti.
Si tratta di dimostrare che l’impresa è in grado di programmare il proprio sviluppo e di adattare le proprie decisioni quando il contesto lo richiede.
Forse è questo l’aspetto che considero più interessante.
Quando si parla di budget si pensa immediatamente ai numeri.
In realtà il budget parla soprattutto di decisioni.
Dietro ogni previsione di fatturato c’è una strategia commerciale.
Dietro un investimento c’è una scelta industriale.
Dietro un piano di assunzioni c’è una decisione organizzativa.
Dietro un fabbisogno finanziario c’è un determinato progetto di sviluppo.
I numeri rappresentano soltanto il modo attraverso il quale queste decisioni vengono misurate.
È anche per questo motivo che continuo a considerare il budget uno strumento del Consiglio di Amministrazione prima ancora che dell’area amministrativa.
L’ufficio amministrativo ne cura la costruzione tecnica.
Gli amministratori gli attribuiscono un significato, lo collegano agli obiettivi dell’impresa e ne assumono la responsabilità.
Negli ultimi anni mi è capitato di rivedere budget predisposti soltanto pochi mesi prima.
Non perché fossero sbagliati.
Semplicemente perché il mercato aveva preso una direzione diversa.
Non l’ho mai considerato un limite della pianificazione.
Anzi.
Credo sia il segnale di un’impresa che continua a confrontarsi con la realtà invece di rimanere ancorata alle ipotesi formulate all’inizio dell’anno.
La qualità della pianificazione, a mio avviso, non si misura dalla capacità di difendere un budget.
Si misura dalla capacità di capire quando è arrivato il momento di aggiornarlo.
Alla fine, il tema non riguarda il budget.
Riguarda il modo di amministrare un’impresa.
Pianificare non significa immaginare un futuro perfetto.
Significa costruire un metodo che aiuti gli amministratori a prendere decisioni, verificare se quelle decisioni continuano ad essere coerenti con la realtà e modificarle quando il contesto cambia.
L’incertezza continuerà sempre a far parte dell’attività d’impresa.
La pianificazione non serve ad eliminarla.
Serve a renderla governabile.
