“Ogni Quaderno nasce da situazioni realmente vissute nella mia attività professionale. Le circostanze sono state volutamente modificate per tutelare la riservatezza dei clienti, ma le riflessioni che ne derivano rappresentano esperienze concrete maturate sul campo.”
Ci sono riunioni che, una volta terminate, si dimenticano rapidamente.
Altre, invece, lasciano una domanda che continua ad accompagnarti anche nei giorni successivi.
Qualche settimana fa ho partecipato ad un Consiglio di Amministrazione come ne ho vissuti molti nel corso della mia attività professionale.
L’ordine del giorno era quello che ci si aspetta: approvazione del bilancio, andamento economico, investimenti programmati e prospettive per i mesi successivi.
Il bilancio era stato predisposto con cura.
I numeri erano corretti.
Le spiegazioni puntuali.
Tutto sembrava procedere come previsto.
Ad un certo punto ho rivolto agli amministratori una domanda.
Una domanda semplice, almeno in apparenza.
“Se tra quattro mesi il mercato rallentasse improvvisamente, quando ve ne accorgereste?”
Nella sala è calato il silenzio.
Non era un problema di competenze.
Le persone sedute a quel tavolo conoscevano perfettamente la propria azienda.
Il problema era un altro.
Avevano a disposizione tutte le informazioni sul passato.
Non erano altrettanto sicuri di possedere gli strumenti per leggere il futuro.
Ed è proprio in quel momento che ho ripensato ad una convinzione maturata negli anni.
Molte imprese sono gestite molto bene.
Non tutte sono realmente governate.
Può sembrare un semplice gioco di parole.
Non lo è.
Gestire significa fare in modo che l’azienda funzioni.
Significa produrre, vendere, organizzare, negoziare, assumere persone, risolvere problemi.
Governare significa qualcosa di diverso.
Significa capire se le decisioni che stiamo prendendo oggi saranno ancora sostenibili domani.
Significa riuscire a vedere i cambiamenti prima che diventino problemi.
È un esercizio molto più difficile.
E probabilmente molto più importante.
Negli ultimi anni ho avuto l’opportunità di lavorare con imprese estremamente diverse tra loro.
Piccole aziende familiari.
Gruppi industriali.
Startup innovative.
Società impegnate in operazioni straordinarie.
Ogni realtà aveva caratteristiche proprie.
Dimensioni diverse.
Mercati differenti.
Modelli organizzativi spesso lontanissimi.
Eppure, osservandole da vicino, mi sono accorto che le criticità più importanti non dipendevano quasi mai dai prodotti, dalla tecnologia o dalla capacità commerciale.
Nascevano, molto più semplicemente, dalla qualità delle informazioni sulle quali venivano assunte le decisioni.
Molti imprenditori conoscono perfettamente il proprio passato.
Pochi riescono a descrivere con la stessa precisione il futuro della propria impresa.
Non perché manchino le capacità.
Ma perché spesso manca un sistema che trasformi i dati disponibili in strumenti di governo.
Il bilancio è indispensabile.
Racconta ciò che è accaduto.
Ma nessun amministratore prende decisioni sul passato.
Le decisioni riguardano sempre il domani.
Ed è proprio qui che, a mio avviso, nasce il vero significato degli adeguati assetti.
La normativa li descrive come assetti organizzativi, amministrativi e contabili.
È una definizione corretta.
Ma rischia di far pensare all’ennesimo adempimento.
Io preferisco immaginarli come il cruscotto di un’automobile.
Nessuno acquisterebbe un’automobile priva dell’indicatore del carburante, della temperatura del motore o della velocità.
Non perché la legge lo imponga.
Ma perché guidare senza conoscere ciò che sta accadendo sarebbe semplicemente irresponsabile.
Eppure molte imprese continuano a prendere decisioni importanti senza disporre di strumenti capaci di misurare, con continuità, il proprio stato di salute.
È una contraddizione che dovrebbe far riflettere.
Negli ultimi anni il legislatore ha attribuito agli amministratori responsabilità sempre maggiori.
Qualcuno ha interpretato questa evoluzione come un aggravio burocratico.
Personalmente la considero una naturale conseguenza dell’evoluzione dell’impresa moderna.
Oggi amministrare non significa soltanto assumersi la responsabilità delle decisioni.
Significa creare le condizioni affinché quelle decisioni possano essere prese con consapevolezza.
È una differenza sostanziale.
Nella mia esperienza professionale non ho mai visto un’azienda entrare in difficoltà senza aver inviato, molto tempo prima, segnali chiari.
Margini che si riducono.
Liquidità che inizia a diminuire.
Clienti che rallentano i pagamenti.
Investimenti che diventano più difficili da sostenere.
La crisi non arriva all’improvviso.
Semplicemente, nella maggior parte dei casi, nessuno collega quei segnali tra loro.
È qui che un sistema di governo fa davvero la differenza.
Non elimina il rischio.
Nessuno può farlo.
Ma consente agli amministratori di vedere i problemi quando esiste ancora il tempo per affrontarli.
Ed è questo, probabilmente, il valore più autentico degli adeguati assetti.
Non proteggere gli amministratori da una responsabilità.
Ma mettere l’impresa nelle condizioni di scegliere il proprio futuro.
Quando quella riunione terminò, il bilancio era rimasto esattamente lo stesso.
Nessun numero era cambiato.
Era cambiato, però, il modo di leggerlo.
E forse è proprio questo il passaggio che oggi siamo chiamati a compiere.
Smettere di considerare i numeri come il racconto di ciò che è successo.
Iniziare a utilizzarli come strumenti per decidere ciò che accadrà.
La riflessione dell’Advisor
Ogni volta che entro in un’azienda mi ricordo che il mio lavoro non consiste nel trovare risposte. Le risposte appartengono agli imprenditori e agli amministratori. Il mio compito è porre le domande giuste, nel momento giusto, perché sono quasi sempre le domande – più ancora delle risposte – a determinare la qualità delle decisioni.
